Fjernledelse – Hvordan lede virtuelle ledergrupper?


Fjernledelse – Hvordan lede virtuelle team og ledergrupper?

Av organisasjonspedagog Tor Berntsen

Når jeg leser The Economist Intelligence Unit`s “Foresight 2020” så sitter jeg igjen med et inntrykk av at det er tre trender for næringslivet som kommer til å prege måten vi leder på i fremtiden; globalisering, fragmentering, og kunnskapsledelse.

Globalisering vil ha en betydelig effekt på hvordan vi strukturerer arbeidet, hvilke funksjoner som trengs, og hvem som trenger å jobbe sammen for å løse oppgavene. Når organisasjonene blir mer globale vil forekomsten av flerkulturelle og geografisk spredte team øke, særlig ettersom arbeidet blir brutt ned i mer fragmenterte eller mindre enheter som skal forvaltes og leveres av fagmiljøer og/eller enkeltpersoner.

Fragmentering eller «joint ventures» vil gjøre det mulig for bedrifter til å bruke hele verden som sin forsyningsbase for talenter og materialer. En naturlig konsekvens av dette er at betydningen av effektivt samarbeid og organisasjonens evne til å ta i bruk ny kompetanse blir viktigere.

Alle disse trendene peker i retning av at det å lede medarbeidere på flere lokasjoner vil bli vanligere. Men her får vi ofte en utfordring. For hvis man fikk velge fritt, så ville de fleste ledere foretrukket å lede medarbeidere på samme lokasjon. Begrunnelsen jeg hører er som regel at det er enklere. Men når jeg spør om hvorfor det er så mye enklere å stikke innom et kontor, fremfor å ta en telefon, så blir svarene mer vage og ulike. La oss se litt nærmere på hva som kjennetegner fjernledelse, noen typiske utfordringer og hvordan vi kan takle dem.

Det å lede mennesker som er geografisk spredt over tid, rom og organisatoriske grenser krever ledere som er i stand til å kommunisere effektivt via ulike kanaler og som er dyktig til å navigere i mellommenneskelige relasjoner. Et forskningsstudie fra 1964 på Harvard Business School poengterte at en dyktig leder “er i stand til å kommunisere, til å ta gode beslutninger, og får ting gjort med og gjennom mennesker” Disse gamle rådene er fortsatt nyttige for dagens virtuelle ledere. Den virtuelle leder i dag har behov for å forstå gruppedynamikk, hvordan du bygger en virtuelt kultur, og hva som fungerer best når man leder på avstand. La oss se på hvilke egenskaper som er mest ønskelig hos en effektiv virtuell leder:

 

EGENSKAPER HOS EN VIRTUELL LEDER

  • Implementere endringer: Evne til å håndtere endring effektivt ved å holde teamet involvert i prosessen og implementere nødvendige endringer.
  • Styrke samarbeidet: Evne til å skape en atmosfære av samarbeid ved å bygge tillit gjennom bruk av uformelle kommunikasjonskanaler, samt oppmuntre til åpen kommunikasjon mellom teammedlemmer og håndtere konflikter effektivt.
  • Skape samhandling: Evne til å kommunisere teamets mål og retning slik at alle gruppemedlemmene er fokusert på de samme målene.
  • Skape en følelse av nærhet: Sterke mellommenneskelige kommunikasjonsevner og bruker disse i formelle og uformelle kommunikasjonskanaler slik at gruppemedlemmene mottar rikelig med informasjon om jobben og føler at lederen er nær (påkoblet) og engasjert.
  • Skape resultater: Evne til å delegere oppgaver og motivere teammedlemmer og samtidig gi hensiktsmessig oppfølging for å sikre teamets suksess.

 

EGENSKAPER HOS VIRTUELLE MEDARBEIDERE
Det er ikke slik at man alltid kan velge hvem man vil ha med i teamet. Noen ganger arver man en gruppe mennesker, andre ganger blir de bare tildelt på grunn av sin funksjon i organisasjonen. Da må man gjøre det beste ut av situasjonen. Men måten du velger å takle situasjonen på kan måles opp mot idealsituasjonen, hvor du kan velge kompetente medlemmer ut i fra personlighet og kompetanse. Når det er situasjonen bør du se etter mennesker som:

  • Er selv-motiverte
  • Er dyktige på prosjektledelse
  • Er leveransedyktige
  • Er (gjerne mer enn vanlig) engasjert i arbeidet sitt
  • Behersker teknologien

Omfanget og kompleksitet av problemer som skal løses er viktige drivere for valg av teammedlemmer. Når oppdraget er tydelig kan du sette sammen den rette blandingen av faglige og mellommenneskelige ferdigheter til å utføre oppgavene. Jeg anbefaler at du i tillegg vurderer følgende:

Sørg for å få med deg de riktige menneskene med en gang. Vurder om det er mulig stille dette som krav før du aksepterer oppdraget. Færre medlemmer oppmuntrer til deltakelse. Velg derfor så få medlemmer som mulig til å løse oppdraget du har fått tildelt. Stabilitet styrker samholdet og effektiviteten over tid, så dersom det er mulig å forutse forhold som påvirker dette, bør det også være faktor du tar med i din vurdering.

 

HVORDAN LEDE VIRTUELLE TEAM?
I starten på samarbeidet, kan teamet være preget av uklare mål og lav grad av enighet om hvordan dere skal samarbeide. I denne fasen er det viktig at du tar lederrollen og demonstrerer at du er en tydelig leder for dette teamet. I denne første fasen bør du etablere noen prinsipper eller grunnregler for hvordan dere skal jobbe sammen. Eksempel:

  • Hvor ligger gruppens felles kalender og hvem oppdaterer kalenderen?
  • Når holder vi våre virtuelle møter og hvilken plattform møtene holdes på?
  • Hvordan informerer og rapporterer vi?
  • Hvordan takler vi uenighet og konflikter?

Du forsterker din posisjon som en tydelig leder ved å starte en prosess hvor teamet blir enige om arbeidsdeling, mål og realistiske tidslinjer for delleveranser. Når disse konkrete og praktiske forholdene er forankret i teamet bør du fokusere på å skape tillit. Tillit er en viktig del av mange mellommenneskelige relasjoner og interaksjoner, enten ansikt til ansikt eller virtuelt. Høyt presterende team er preget av høy grad av tillit blant medlemmene. Så hvordan kan du som virtuell teamleder bygge og opprettholde tillit i den nyopprettede teamet?

La oss få en ting klart, dette kan bli en utfordring! Forskere har funnet ut at teammedlemmer som arbeider med korte tidsfrister og ingen ansikt-til-ansikt kontakt for å etablere tillit, baserer sin forventninger om hvem som er til å stole på, fra andre lignende situasjoner.  Tillitsskapende handlinger som å holde tidsfrister og kommunisere effektivt har vist seg å være spesielt viktig for å forsterke følelsen av tillit i virtuelle team. Forskerne fant også at virtuelle team som hadde liten grad av tillit, hadde tilsvarende mangel på tillitsskapende handlinger. Og at virtuelle team med lav grad av tillit presterte dårligere.

Et ansikt-til-ansikt-møte i løpet av den første måneden når teamet etableres vil kunne bidra til at teammedlemmene etablerer en atmosfære av fortrolighet, trygghet og tillit. Hvis et personlig møte er ikke mulig, må du gjøre det beste ut av det og kompensere med å gjennomføre en videokonferansesamtale for å etablere kontakt mellom medlemmene (se blogg om fjernledelse: Hva er forskjellen på virkelige og virtuelle team?).

En annen måte å bygge tillit på er ved å skape forutsigbare og pålitelige arbeidsnormer for kommunikasjonen innad i teamet. Gruppemedlemmer som er lydhøre overfor kommunikasjonen mellom medlemmene, som følger opp avtaler, og som tar ansvar for resultatene, bidrar til å bygge oppgavebasert tillit, som igjen bidrar til å øke teamets prestasjoner.

 

UTVIKLE TEAMMEDLEMMER
En studie av Phillip og Johanna Hunsaker, “Virtual Teams, A Leader’s Guide,” definerer de to viktigste funksjonene for virtuelle teamledere som er (1) lede prestasjoner og (2) utvikle teamet. Når vi overfører disse elementene til et team i et virtuelt miljø så kreves det at lederen utvikler en selvstyrt kultur hvor gruppemedlemmene regulerer seg selv. For å bidra til at teammedlemmene støtter hverandre og lærer av hverandre bør funksjoner som mentoring, coaching, og oppfølging delegeres til medlemmene i teamet. Dette kan du få til ved å være tydelig på hensikt og sette mål for mentoring, coaching, og oppfølging for hvert enkelt teammedlem. Tydelige begrunnelser og mål i disse utviklingsområdene gjør det mulig for teamet utvikle hverandre ved å være selvregulerende, evaluere sine prestasjoner gjennom egenproduserte tilbakemeldinger og følge opp sine egne oppgaver. Virtuelle teamledere kan trene medlemmene i disse ferdighetene ved å etablere standardiserte prosedyrer, opplæring av medlemmene i prosedyrene, og belønne etterlevelse og måloppnåelse.

 

LEDE KOMMUNIKASJONEN
Kjennetegnet på et velutviklet og veldrevet teamet er godt forvaltet kommunikasjon. Gitt kompleksiteten i globalt spredde gruppemedlemmer, så må teamleder være særdeles tydelig og presis i sin kommunikasjon, slik at hans eller hennes beskjeder og instrukser blir forstått. Deretter bør leder være oppmerksom på nyansene i tilbakemeldingene for å sikre at forståelsen ikke er overfladisk, men i samsvar med intensjonen. Hver virtuelt møte eller melding som sendes må ha en tydelig hensikt så teammedlemmene forstår hvorfor gruppen blir innkalt eller mottar kommunikasjon. Teamleder må definere det overordnede målet og identifisere ønsket respons eller resultat, og bryte dette målet ned i konkrete planer og oppgaver for deretter å velge en passende kommunikasjonsstil.

Munter og Hamilton anbefaler å bruke en rekke ulike kommunikasjonsstiler som de kategoriserer som “fortelle, selge, konsultere, og bli med.” Den “fortellende/selgende” stilen fokuserer på kontroll av innholdet, og kan brukes i situasjoner hvor teamet kan lære av avsender . Den fortellende stilen informerer eller forklarer, mens den selgende stilen har som hensikt å overtale gruppemedlemmene til å endre sin tenkning eller atferd. Denne stilen fungerer godt når lederen har behov for å styre meningsinnholdet og de er i en situasjon med tilstrekkelig informasjon og meninger, og hvor nye ideer ikke er nødvendig.

Den “konsulterende/bli med” stilen fungerer når lederen ønsker å lære fra teammedlemmene, og når han eller hun ikke har tilstrekkelig informasjon og kan trenger innspill.

Kommunikasjonsstilen man velger avhenger av sammensetningen og behovene til teamets medlemmer. Hva kan de allerede og hva forventer de? Hvor mye bakgrunnsinformasjon bør man sende? Hva trenger du tilbake fra dem? Hva vil de føle når de er på møtet eller når de får meldingen? Vil følelsene svinge fra sterkt positive til sterkt negative? Eller vil de være moderate?

Få tak i tilbakemeldingene og kommentarene under hele møtet, eller fra e-post svar. Gi en oppsummering til alle med de viktigste oppgavene som ble gitt til de enkelte teammedlemmene. Vær tydelig på hvem som skal gjøre hva og når. Velg et nettsted hvor alle dokumenter kan legges inn slik at alt er lett tilgjengelig for alle. Fayard og Weeks anbefaler at teamleder bidrar til et engasjerende arbeidsmiljø ved å gi teammedlemmene tilgang til sosiale nettverksfunksjoner, bruk verktøy og ressurser som oppfordrer teamet til å dele kladder, stille spørsmål, og gi hverandre meninger og tilbakemeldinger. Medlemmer kan også bli oppfordret til å dele bilder og personlig informasjon. Disse formelle og uformelle interaksjonene bidrar til at geografisk atskilte grupper utvikler tilhørighet og etterhvert også kultur. En utfordring du som teamleder må være oppmerksom på når du kommuniserer med geografisk atskilte grupper er fokus på tidssoner. Man ønsker å unngå å belaste en eller flere personer med å ha møter på sene kvelder, tidlige morgener, eller midt på natten. Fordel belastningen ved å rotere på disse mindre idelle møtetidspunktene.

 

LEDE KONFLIKTER

Siden folk har en tendens til å være mindre hemmet når de kommuniserer via teknologi, kan kommunikasjonen i virtuelle team utvikle seg til å bli hard og provosere frem en konflikt.

Målet til deg som er en virtuell teamleder er å legge til rette for suksess, slik at teamet fullfører sine oppgaver og oppdrag. Lederen utvikler teamet ved å etablere et felles oppdrag som teamets medlemmer forplikter seg til, og løser eventuelle konflikter som oppstår. Lederen trenger å vite om man skal håndtere konflikten direkte, i gruppen, eller på annen måte. Dette er spesielt viktig når teamet består av flere kulturer. Da blir det nødvendig å kjenne til kulturelle særtrekk og forstå hvordan man skal kommunisere for å hindre at konflikter forstyrrer arbeidet. Yael Zofi (forfatter, konsulent, lærer ved New York University m.m.) anbefaler fem tverrkulturelle kommunikasjonsstrategier som hun kaller LEARN.

Strategi 1 er å lytte og stille oppklarende spørsmål for å sikre at budskapet blir forstått.

Strategi 2 er å kommunisere effektivt. Siden virtuelle team stoler på skriftlige e-postkommunikasjon eller telefonsamtaler, så trenger de å kompensere for mangelen på visuelle signaler. Hvis teamleder holder kommunikasjonslinjene åpne, vil en rask løsning være mer sannsynlig når konflikter oppstår. Hun anbefaler at ledere som registrerer vanskeligheter er nøye med å bruke et språk som ikke forverrer situasjonen. Lederen bør alltid gi balanserte tilbakemeldinger, bygge på ideer fra teammedlemmene, anerkjenne prestasjoner og bruke positiv forsterkning.

Strategi 3 er å unngå tvetydighet. For at teammedlemmene skal delta aktivt med nyttige ideer i telefonmøter eller videomøter må man skape et trygt og inkluderende miljø.  Det gjør du ved å dele relevant informasjon om teammedlemmene, spesielt deres kulturelle bakgrunn og bruke tilbakemeldingsrunder aktivt for i sikre tydelighet og god forståelse. Når det oppstår krevende situasjoner bør teamleder være spesielt opptatt av å fremstå som rolig og forutsigbar slik at lederen ikke forsterke problemene.

Strategi 4 er å respektere forskjeller. Zofi anbefaler å lære minst ett nytt faktum om hverandre i teamet på hvert møte, spesielt hvis teamet er sammensatt av ulike kulturer. Teamleder bør regelmessig minne teammedlemmene om å respektere kulturelle forskjeller, avstå fra å bruke stereotyper, og oppmuntre til åpenhet for å diskutere alternativer og finne felles fremgangsmåter.

Strategi 5 er å unngå fordommer. Zofi anbefaler en tredelt tilnærming til krevende situasjoner: 1) beskriv situasjonen forårsaket bekymring, 2) analyser mulige årsaker til atferden, og 3) vurder hva som bør gjøres.

 

ORGANISATORISK STØTTE

Er organisasjonen forberedt på å støtte et virtuelt team? Lepsinger og De Rosa advarer organisasjoner mot lettvint oppfølging av virtuelle team. De hevder at organisasjonen må være villig til å etablere sikkerhetsrutiner, investere i nødvendige teknologier, gi prosedyrer, være villig til å omfavne kulturelt mangfold, og sette oppnåelige mål for å bidra til at virtuelle team lykkes. Deres forskning oppsummeres i en sjekkliste over organisatoriske systemer, prosesser og mennesker som trengs for at virtuelle team skal lykkes.

Systemer og prosesser

  • Teknologi for å støtte virtuelt teamarbeid
  • Tilstrekkelige ressurser til å støtte virtuelle team
  • Et “performance management system” for å måle teamets og teammedlemmenes  prestasjoner
  • Et belønnings og anerkjennelses system som kan brukes for virtuelle team
  • System for å vurdere prestasjonene til leder for det virtuelle teamet

Mennesker

  • Teamledere og teammedlemmer må ha riktig kompetanse for å jobbe med store avstander mellom seg
  • Etablert praksis for hvordan de velger virtuelle teamledere og medlemmer tilpasset ulike situasjoner
  • Trening på nødvendige kompetanse og for bruk av relevant teknologi
  • Støtte fra ledere med erfaring fra virtuellt teamarbeid

Prosess

  • Fremme ansvarlighet; hvert medlem skal forstå hans eller hennes rolle samt lederens rolle i teamets beslutningsprosesser og aktiviteter
  • Avklare forventninger; for eksempel hvem som er ansvarlig for hvilke leveranser og tidsfrister for ferdigstilling av oppgaver eller oppdrag
  • Oppfordre medlemmene til å si ifra når forventningene er uklare
  • Kreve at gruppemedlemmene lager en handlingsplan som beskriver viktige aktiviteter, leveranser, og tidsfrister, slik at de kan administrere og følge opp fremgang
  • Legge til rette for regelmessige samtaler eller agendapunkter i møter for å vurdere måloppnåelse eller leveranser, slik at kursen kan justeres når det er nødvendig
  • Hold alle gruppemedlemmer ansvarlig for å holde sine løfter og avtaler og be om at de informerer andre når det blir avvik
  • Skape en kultur hvor gruppemedlemmene ber om og mottar hjelp
  • Etablere prosesser for å overvåke teamets leveranser og for å avgjøre om teamet er fungerer effektivt
  • Oppfordre gruppemedlemmer som ikke har klart å holde tidsfrister til å ta ansvar ved å stille spørsmål og minne om teamets regler og prosedyrer

Kultur

PJ Camp Malik skriver at “det å etablere en følelse av fellesskap er avgjørende for å lykkes i alle team, uansett hvor den enkelte befinner seg. Til tross for et rykte om det motsatte, har virtuelle team muligheten til å utvikle de samme relasjonene som binder samlokaliserte team sammen. Teknologien i dag tilbyr flere løsninger for kommunikasjon og et virtuelt team er fortsatt et fellesskap “Hennes anbefalinger inkluderer:

  • Lag er variant av happy hour via Google Hangouts på fredag ettermiddag, så kan de som ønsker å delta gå til deres Google Hangout nyhetsstrøm, eller for de medlemmene som mangler videofunksjon, foreslår hun en felles hashtag for Twitter så teammedlemmer kan snakkes sammen der.
  • Lag en kontekst for eksterne medarbeidere slik at de får vite hvordan møterommet ser ut og hvor folk befinner seg når de er i telefonmøter eller videomøter. Bruk gjerne Instagram for å følge og dele strømmer av bilder for inspirasjon eller live oppdateringer på hva teamet gjør.
  • Bruke Twitter som en virtuell vannkjøler. Eksterne medarbeidere har ikke tilgang til uformell områder for sammenkomster som for eksempel en felles kjøkkenkrok eller kafeteria. Malik skriver at ved å bruke Twitters listefunksjoner, kan du og teamet få en oversikt over hva som skjer i teamets “Twittersphere.” Hun poster en melding et par ganger hver dag for å holde i gang skravling blant hennes team medlemmer. Hun oppfordrer folk til å være oppmerksomme på at Twitter er et offentlig forum; Malik er nøye med at meldingene hennes viser respekt for kolleger, kunder og selskapet.
  • Bli kjent. Når du oppretter et team av kolleger som aldri har møtt hverandre og som arbeider på flere steder, foreslår Malik en uformell lek med spørsmål som bidrar til kontakt mellom medlemmene. Hun kontakter hvert teammedlem og ber om trivielle fakta som han eller hun er komfortable med at deles med teamet. Malik forteller at det er viktig at det høyt under taket og en spøkefull tone for å skape en nær stemning.

Kultur, konkluderer hun, er vanskelig å produsere, så ikke tving den. Hold kommunikasjonen munter, og formuler setninger som spørsmål og anbefalinger. Det aller viktigste er å være rollemodell. Den effektive virtuelle teamleder begynner først ved å bygge relasjoner med potensielle gruppemedlemmer for å definere ferdigheter, felles arbeidsprosesser og tilnærminger. Når teamet innkalles, så trenger lederen å forstå gruppedynamikk, hvordan du utvikler en virtuell teamkultur, og hva som fungerer best når du leder på avstand. “Det er ingen tvil, om at det å lede et virtuelt team, og jobbe i et virtuelt team gir noen utfordringer, men med riktig tilnærming, kan et virtuelt team arbeide seg gjennom utfordringene, oppnå høye prestasjoner og til slutt, utkonkurrere andre grupper og enkeltpersoner.»

 

Denne bloggen er inspirert av:

Economist Intelligence Unit, “Foresight 2020: Economic, Industry and Corporate Trends,” 2006.

Garda Bowman et al., “What Helps or Harms Promotability?,” Harvard Business Review 42, no. 1 (1964): 6– 18.

Lynn Isabella, “Managing Teams,” in The Portable MBA, ed. Kenneth M. Eades (Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2010).

Golnaz Sadri and John Condia, “Managing the Virtual World,” Industrial Management, January/February 2012:

Hunsaker and Hunsaker.

Mary Munter and Lynn Hamilton, Guide to Managerial Communication, (Upper Saddle River, NJ: Pearson, 2014), 6–7.

Anne-Laure Fayard and John Weeks, “Who Moved My Cube? Creating Workspaces That Actually Foster Collaboration,” Harvard Business Review, July/August 2011

Deborah Barrett, Leadership Communication, (New York: McGraw-Hill/Irwin, 2013), 255.

Yael Zofi, “Why Cross-Cultural Communication is Critical to Virtual Teams and How to Overcome the Intercultural Disconnect,” People & Strategy 35, no. 1 (2012)

PJ Camp Malik, “Creating Virtual Culture with Remote Teams,” DMI News & Views, Design Management Institute, September 2012.